報告概要

株式会社原山は、機械工具から工作機械、工場設備まで幅広く取り扱い、製造現場を支える機械工具商社です。代表取締役の原山雅光氏は、大学時代にはルポライターを志していましたが、家業を継ぐために同業の商社で経験を積み、20代で父親が創業した会社へ入りました。当時は顧客管理や利益管理などの仕組みが十分に整っておらず、経営について学びながら、会社の基盤づくりに取り組んできました。

30代では青年会議所（JC）での活動を通じて経営の基礎や決算書の活用方法などを学びました。バブル崩壊による経営危機に直面した際には、社外活動をいったん休止して経営改善に専念。就業規則や賃金制度の整備など、企業としての体制づくりを進めました。40代には地域活動にも積極的に関わる一方、社内では経営発表会やリーダーミーティングを実施し、社員とともに会社をつくるための取り組みを重ねてきました。

50歳で同友会に入会した原山氏は、残された経営者人生を逆算し、自分は会社に何を残すべきかを考えるようになります。「経営指針を創る会」では、自社の歴史や創業時の思いを改めて振り返り、先代がどのように会社を築いてきたのかを知る中で、その原点に立ち返りました。そして、基本理念「誠実」、経営理念「一所懸命」、基本方針「顧客第一主義」を改めて大切にし、「感謝・感動・協働・楽働」を掲げた企業づくりに取り組んできました。

一方、機械工具業界では、インターネット販売の普及や大手企業による購買方法の変化など、従来の商習慣が大きく変わっていきました。原山氏は、こうした環境の変化を通じて、自社の存在意義を改めて問い直しました。単に商品を販売するのではなく、顧客の困りごとを把握し、メーカーや取引先と協力して解決につなげることが、機械工具商社としての重要な役割であると考えるようになりました。

しかし、経営の道のりは決して平坦ではありませんでした。2008年のリーマンショックでは売上が大きく落ち込み、厳しい経営状況に直面します。原山氏は経費や事業運営を徹底的に見直し、損益分岐点を引き下げることで収益構造の改善に取り組みました。この経験から、経営計画を作るだけでは十分ではなく、外部環境の変化にも耐えられる財務体質と、それを支える人材・組織づくりの重要性を痛感しました。

その後も採用や人材育成において試行錯誤を重ねました。外部の助言を取り入れても、必ずしも自社に合った結果が得られるとは限りません。幹部とともに課題に向き合い、失敗から学びながら、採用方法や社員の育成、仕事の任せ方を見直していきました。

さらに、コロナ禍では再び業績に大きな影響を受けました。困難が続く中、原山氏は経営の仕組みだけでなく、自分自身の考え方や行動にも目を向けるようになります。交流分析（TA）を学び、自らの思考や行動の傾向を振り返ることで、自分の考えを優先し、周囲の意見に十分耳を傾けられていなかったことに気づきました。家族や社員の声を受け止め、経営者自身が変わることが、組織を変えるための大きな転機となりました。

こうした変化は、日々の経営実践にも表れています。雑談を交えた朝のミーティングや業務日誌を通じてコミュニケーションを深め、社員が自ら考え、提案する機会を増やしました。受注残や引き合いの管理を徹底し、情報共有や在庫管理の改善を進めることで、日々の売上や営業日数に過度に左右されない経営体質づくりにも取り組んでいます。また、営業スキルの継承や働き方の見直しを進め、社員の成長と業績の安定、財務体質の強化につなげてきました。

原山氏が大切にしているのが「過去オール善」という考え方です。成功も失敗も、過ぎ去った出来事を変えることはできません。しかし、その経験をどう受け止め、現在の自分をどう変えていくかは、自分自身で決めることができます。幾度もの困難を経験したからこそ、過去を肯定し、今できることに全力で取り組むことが未来につながると語りました。

そして、原山氏が「私の最後の仕事」として掲げるのは、次の世代が「継ぎたい」と思える会社をつくることです。明るい未来を描くことができ、社員が仕事を通じて成長を実感し、自主的に考え、協働しながら働ける会社。そして、将来は自ら経営を担いたいと思う人材が育つ会社を目指しています。

長年の経営人生で得た数多くの経験と失敗を糧に、自らの考え方を変え、社員とともに経営を進めてきた原山氏の報告は、経営者として何を次世代へ残すべきか、そして会社の未来をどのようにつくっていくのかを改めて考える機会となりました。

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グループ討論

参加者の気づき

• 諫言をくれる人・社員を大切にし、耳を傾ける。
• 自分が変わらないと、他人は変わらない。自分が変われば、周りは変わってくるかもしれない。
• 会社を繋ぐのではなく、会社・社長に流れる「想い」を繋ぐ。